点击头像或关注+，了解更多阿米巴本土经营资讯！
虽做阿米巴经营本土化落地辅导和培训将近10年的时间，很多企业家都提出了自己的困惑，总结一下，最多的问题也就那么几条。
1、阿米巴经营组织该如何划分？
2、阿米巴经营的内部交易如何定价？
3、日本的阿米巴经营没有考核？中国能不能没有考核？如果需要考核该如何做？
这些问题都是提问得非常具体，相信也是大家最关心的话题。但是仅仅就这些问题本身而言，我们却无法作答？为什么呢？因为这些问题都是相关联的，我们举例说明。
对于第1个问题，阿米巴经营的组织划分
如果仅仅是依托我们过去的组织结构，进行简单的梳理，然后将各部门独立成各阿米巴单元进行独立核算，那么一定走偏。为什么呢？因为组织结构的设计，必须依据公司的战略规划来，公司的战略规划又需要依据公司的使命和员工来制定，而公司的使命和愿景又是由创始人的发心——经营理念，所以组织结构的设计，首先必须有清晰的经营理念框架系统。
其次，组织结构的设计背后带来的是权/责/利三者的清晰，过去我们常常会有这样的情况。有一笔市场的费用，执行下去之后，并未取得预期的销售额的结果，于是销售部门埋怨市场部门，是策划的方案没有做好，市场部门埋怨销售部门，说销售部门执行不到位。所以组织结构的设计又与公司的量化分权系统关联到了一起。
再次，如果某一个人既在a部门工作，也兼职做了一些b部门的活，这个时候，此人的费用该如何界定呢？是划分到a部门还是划分到b部门呢？因此，组织结构的设计还与独立核算有关联关系。
对于第2个问题，内部交易如何定价
首先，如果组织结构中的战略功能定位如果没有清晰，则哪些部门可以参与定价，哪些部门职能做做为辅助部门，该如何把费用分摊也不会清晰，那么内部交易定价就无法做；其次，如果组织的权/责/利/没有梳理清楚，那么费用的分摊就无法归类，如果费用的归类无法清晰，那么就无法做到客观性和公平性，最终内部交易定价也无法做。所以内部交易定价与组织结构、量化分权息息相关。
对于第3个问题，中国能不能没有考核？
首先，在前面的文章我已经做过阐述，考核的问题的根源根本就不出在考核本身，而是从计划开始就已经出了问题。我们凭什么说一个人好，或者一个人不好，是因为计划和实际中间有差距，所以考核的问题与计划有关；其次，考核的问题与组织结构有关，对于sdu的考核是不能按照销售额和利润来考核的，否则sdu的top会急于求成，不注重打好基础，只想快速获取利润，最终新事业迟迟不能发展壮大，而对于sbu来讲，销售额、利润以及边界利益率则是重点。对于不同的部门，考核的方式是不一样的。所以考核又与组织结构有关。
从以上3个问题我们可以看出，阿米巴经营是一套完整的系统思维，注重全局性的，就像我们中医给人看病一样，必须从人的五脏六腑出发来解决问题；阿米巴经营不是管理学中的模块思维，像西医一样，头痛医头，脚痛医脚，所以用西方管理学的思维永远无法理解到阿米巴经营的奥妙。
最后用一幅图来说明经营和管理的区别，真诚的希望能对大家有所帮助。]
经营与管理的区别
经营
管理
定义
“经营”是指：使「企业」、朝着其目的、对企业进行的继续性的运营。科学与艺术的结合。
管理本质定义：
- 是指把看到的事情做得合目的、合理、高效。
管理科学定义：
- 是指计划、组织、领导、指挥、协调、控制。
涵盖的内容
经营哲学、理念、经营原则、商业模式、盈利模式、新事业开发、战略、展开策略 等等
如何确定组织？
如何编制制度、流程？
如何安排人事？
观点比较
（举例...）
经营是方向、方针、策略，经营决定生死
管理决定效率和利润高低。
经营更关注未来，先看到
管理注重现在，把看到的做的合目的、合理、高效、
经营是整体思维，是全局性的
管理是模块思维，是局部性的
经营是主动思考，是“疏通”
管理是被动思考，是“堵”
经营注重的是思维模式、原理·原则；
管理注重工具和方法
经营注重培养理念一致的“人才”，假设前提是“以人为根本”
管理侧重“控制风险”，假设前提是“人性本恶”