2018年1月16日，商务部发布的数据显示，2017年中国对全球174个国家和地区的6236家境外企业新增非金融类直接投资，累计实现投资1200.8亿美元，同比下降29.4％。从2016年的疯狂到2017年的冷静，中国企业的境外投资正趋向理性。
吕立山（robert lewis）
从近期的监管动作与风向标上看，中国企业的境外投资在2018年还将迎来更多的政策规制，监管依然收紧。由国家发改委颁布的《企业境外投资管理办法》将自3月1日起正式实施，而此前已纳入立法日程的《境外投资条例》初稿亦形成，商务部会同发改委、一行三会等相关部门正对其做进一步研究修订。
在政策、监管、市场等多方面都面临着诸多不确定的背景下，如何提高中国企业海外投资的成功率？本期「财经」v课邀请走出去智库联合发起人、首席律师吕立山（robert lewis）全面解析这一话题。
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海外并购不应盲目须服务中国市场需求
“所有的境外投资都应是服务于中国市场的需求”，吕立山认为，中国企业海外并购需要牢牢把握这一原则，并在企业的主业务范围内进行境外投资。
由于海外市场的国情、法律惯例、文化背景等方面存在差异，进入不熟悉的境外经营环境与投资环境，本身就有一定风险。“如果企业再进入一个并不擅长的业务领域，很可能会失败”，吕立山说道。
对于中国企业的海外投资，我国有着相应的法律规制。他特别强调称，企业选择的海外投资领域需要符合国家相关的产业政策规定，一些受限制的产业，如境外的房地产、娱乐等行业不允许投资；国有企业、上市公司等进行海外投资时，必须投资到与主营业务相关的领域，这些都需要格外注意。
另外，中国企业“走出去”的方式多样，如契约式合作、战略联盟、参股等。海外并购只是方法之一，其主要优势在于企业可以在较短时间内，以较低资金投入以实现预期目标。但海外投资亦面临着海外政治、市场等诸多不确定性，因此需要理破除盲目心态，理性判断是否采用跨国并购方式“走出去”。
忽视前期调研容易因小失大
根据吕立山的观察，他认为中国企业往往不太重视初期的市场调研工作，在还未拿到项目之前不愿付出成本去做前期调研，担心做无用功，但这往往会因小失大。
“没有扎实的前期调研，即使项目交割成功后，仍面临谈判不成的风险，这时候付出的代价远高于前期调研成本，”吕立山表示，忽略对当地行业、商业环境的深度调查，容易导致在交易价格谈判时出现信息不对称的情况，从而无法准确判断标的公司价值，这对中国企业不利。
从另一种维度上，其实这也考验着企业高层决策者的智慧，他们的心态与远见尤为重要。吕立山指出，企业高层决策者由于对自己国内业务的自信而在海外并购时“轻敌”，陷入盲目自信的心理，因而对前期调研不重视，这是目前中国企业海外投资需要突破的瓶颈。
化被动为主动关注“非待售”项目
吕立山说，中国企业在海外投资并购中不仅对前期调研不够重视，在寻找标的过程中也比较“偷懒”。
在海外并购过程中，找到合适的目标公司十分关键，往往需要依靠第三方机构帮助寻找。但是，“中国企业往往眼光只停留在‘待售’项目上，把自身陷入被动选择境地，容易错失不少潜在的好机会。”
所谓的“待售”项目，即潜在的卖方已经公开了出售的决策，中国企业偏向于在这些既有的“待售”公司里寻找合适目标。这样做的好处是节省寻找目标的成本，但弊端也非常明显，被动、风险高且容易错过一些“非待售”的好苗子。
例如某一家公司已经是“待售”项目了，那么当公开出售信息后，潜在的投资者都获得了这一消息，竞争者众。“很多情况下中国企业都是介入比较晚的”，吕立山表示，中国企业进来后稍有不慎就会沦为“接盘侠”，买了别人看不上的“困难户”公司。而如果是好的产品与资产，可能又很难落到中国企业头上。东道国公司有着语言沟通、文化相似等优势，这时候中国企业可能只能用“溢价”方式夺得标的。
无论是哪种情况，对中国企业都不利好。中国企业在海外投资时更多关注现成的“待售”项目，而外国跨国公司却有着另一种逻辑。
“最理想的目标不一定是已经做出决定要出售的，他们可能现在就是一个'非待售'状态”。吕立山指出，外国跨国公司在筛选国际并购目标时先是找到自身需求的缺口，再寻找一个目标公司来弥补这种缺口，且是在全球搜罗合适对象，并不限于“待售”项目。从实际情况而言，中国企业在这方面尚有很多功课要补。
做好海外并购计划提高并购成功率
要想更好地走出去，吕立山提醒道，“中国企业必须了解自己，了解东道国市场，了解国际并购的游戏规则；必须有一个非常明确的战略计划；必须利用好现在已经存在的工具和资源，以成功地完成交易”。
海外投资并购是一件极其复杂的事情，从前期的市场调研到后期的并购整合等，每一步都关切成败。在吕立山看来，制定一份海外并购计划，至少包括以下关键步骤：
第一步，制定并购目标，找到合理的并购理由及目标，避免盲目并购的陷阱。这个商务计划可以是通过swot分析法等方式，综合得出一个自我分析。完成对自身的了解后，在国际环境中找到自己的定位，提出并购目标。
第二步，确定搜寻目标企业的方法。当定好商务计划后，则开始寻找目标企业，不同国家寻找目标企业的渠道不同。比如欧洲国家的企业，可能更偏向于外部的咨询机构专家，如通过律师、会计师、财务顾问等进行咨询。
第三步，制定审核、评估目标公司的标准。根据自身需要，对拟并购的目标公司所具备的条件要清晰，比如被并购公司的资产、产品、市场定位及现有团队等情况，要有评估标准。如果没有这些标准要求，则投资可能会缺少理性判断的基石，而沦为一种投机行为，系统化、科学化的评估标准有利于找到符合并购目标的企业。
第四步，预计收购价款范围、目标股权比例，制定融资计划。自有资金如何分配，以及融资安排如何设定，企业愿意投多少资金并购？并购后希望达到怎么样的一个股比？这些都要考虑清楚并准确传达给寻找目标企业的机构或渠道。
第五步，组建项目团队，内部团队与外部专家团队缺一不可。内部团队更了解公司自身情况，了解商业计划，这是内部团队的优势。而外部专家团队对海外市场更为熟悉，即使是一个国内成熟的公司，内部团队对海外市场以及并购规则、流程等不一定完全了解，尤其是在面临海外复杂的市场环境时，判断难度更大，外部专家团队能够弥补这一不足。
第六步，制定适当的预算及时间表。预算和时间表是潜在的卖方所关注的焦点，他们渴望保证交易的确定性，因此如果中国企业没有制定好并购计划，将很难有力地说服对方。
（文字作者：马瑜）
（视频制作：李阳）
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